此外，在内部管理制度和机制创新方面，红星社一直走在出版行业的前面，2003年我社进行了内部机制和制度的改革，以业绩为导向，以贡献大小论报酬，打破身份界限，坚持同工同酬。强化 “责任 ” “竞争 ”与 “危机 ”意识，建立健全与市场经济体制相适应的内部管理制度，如建立完善的薪酬分配制度、绩效考评制度、编辑出版分类管理与评价等制度，从而极大地解放并增强了编辑出版生产力，调动了员工的积极性、主动性与创造性，形成了一种鼓干劲、争上游的工作氛围。我社加强人才队伍建设，大胆引进、启用年轻人才，为企业的发展注入了新鲜的血液。

建社伊始，曾少雄社长带领班子深入分析了当时的行业生存环境和发展态势，并结合实际指出 mdash; mdash;红星社要生存、发展，首先必须倡导 “以优秀的人品创造优质的产品 ”的企业理念，建设一种具有红星独特品格的蓬勃向上的企业文化；其次，根据红星社地处中部地区出版资源不足及自身开发电子音像出版选题能力不强的实际情况，确立 “以市场换资源，以联合求发展 ”的战略思想，构建营销网络，用市场渠道网罗优势资源，吸引各类出版资源，并与具有出版资源优势的高等院校、科研院所、中央出版单位合作，联合研发产品，从而快速做大品种规模；然后，是在出版选题定位方面，要做到贴近市场，贴近群众，贴近生活，要以创特色来塑造红星产品品牌，走特色品牌立社之路。

虽然我们得到了长足的发展，但是随着多媒体技术的发展进步，电子音像出版正面临着夹缝中求生存，危机中找机遇的尴尬状态。作为一种中间出版业态，今天又有几个人会去买CD、DVD等产品，电子音像出版的生存空间已越来越小。面对这些，红星社在上级部门的正确领导下，准确地研判发展态势，倍加珍惜发展机遇，更加务实地寻找新的发展领域。2012年初，我们对今年及今后一段时期的工作提出了新的思路，指出在新目标和新形势下，现有产品和业务项目经营工作必须有新思路：一是电子音像产品要有新渠道，要做精做深具有社会影响力的产品；二是录音教材要有新目标，要巩固提升读者使用率；三是教辅产品要开发新品种，要构建多介质、立体化红星品牌教辅；四是报纸营销要有新模式，要加大整合营销力度，开拓省外市场；五是数字出版要有新方向，要开发新项目，延长产品链，增加附加值；六是合作出版要有新重点，要做好重点出版规划项目，把重点选题转化为重要赢利点。同时还提出，红星社今后要保持一定速度的发展，要实现 “十二五 ”末销售收入3亿元的目标，就必须进入新领域。经过一段时间的调研，社里提出了五个项目，成立了五个以分管领导为组长的项目工作组。一是学前教育工作组，调研论证学前教育培训项目可行性；二是报社网络出版工作组，调研、论证、实施报纸网站建设工作；三是更名工作组，调研论证更改社名及拓宽业务范围的可行性；四是对外合作项目工作组，论证兼并重组、对外合作及进入大文化产业领域的可行性；五是报刊互动工作组，论证教研类刊物创办，实施报刊互动工作可行性。目前这些工作都在有序推进中，并取得了一些阶段性的成果。

随着新媒体、新技术的不断涌现和发展，传统的电子音像出版行业遇到了严峻的挑战。2009年以来，以蒋宏社长为核心的新一届领导班子，在坚持正确发展战略的基础上，针对转企改制新形势和产业转型等新问题，清醒地认识到唯有创新才会有发展的新动力，因而提出 “以创新为动力 ”，又一次大胆进行机制创新、制度创新，并适时调整经营策略，拓展业务新领域，抓住机遇，做优产品，重点打造《课程导报》与数字出版业务，培育红星发展新增长极。通过两年多的努力，我们在社会效益方面又有新收获，2010年出版的《陶窑》获第二届中国出版政府奖；《白鹤王国》、《走进农家书屋》获第三届中华优秀出版物奖；《红星农家乐音像宝库》少数民族语言版等一大批重点出版物，也得到了市场的认可；由江西省资深作家、国家一级编剧王乔林担任总策划和总作词的大型音乐作品《八一组歌》，其创作原稿、音像光盘等材料日前被中国人民解放军档案馆收藏，该光盘就是由我社出版的。近几年，我社经济和社会效益都得到了快速增长，销售收入由2009年的4779万元增长到2011年的超亿元。

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