1992—1993年两年间，通过整合品牌，实现了全嘴单品牌生产，产品质量有所提升。后期又适时推出甲级红河产品，产销规模扩大，逐步扭亏为盈。企业由此扭转局面，步入发展轨道。1994—1996年是企业全面大规模的硬件建设阶段。现有固定资产的近七成在此期间形成。装备配套能力上了50万箱台阶。企业由此结束了低水平生产的历史。

1997年开始，企业转入全面的软件建设和发展阶段。六年来，红烟对企业内部的各种资源进行了反复的重组、定位，并就实现企业全面信息化进行了艰苦的探索和努力，逐步建立了市场化程度极高的有效机制，企业由此实现了规模和效益的同步快速增长：

2002年，作为单品牌卷烟工业企业，“红河”品牌发展到七个品种系列，产销量超过86万箱，实现税利近46.8亿元，人均实物劳动生产率超过800箱。

2003年—2005年，是红河卷烟厂继续保持高速发展的阶段。2004年8月，国家烟草专卖局同意红河卷烟厂、昭通卷烟厂合并重组，组建红河卷烟总厂。9月10日，红河卷烟总厂揭牌大会在昆明举行。2005年2月28日，红河卷烟总厂成立仪式在昭通卷烟厂隆重举行。产量从93年的93.2万箱增长到2005年的131.61万箱，实现税利77.2亿元。同时，红烟在多年来的管理实践中，逐步走出了路子，并形成了自身较为独特的管理文化。

1991年之前的起始四年，工厂生产水平低下，产品质次价低、入市困难，连年亏损。企业处于极度困难乃至困境之中